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管理学校？一试身手

虽然教师可以通过委员会的形式参与校园管理，但他们仍代表教师群体，而不是他们仰望的“高层”人员。并不是每一名教师都像麦克米林教授那样有机会当上教务长，同时体验“教师”和“管理者”的双重身份。当教师不能理解管理工作时，对“高层”心生怨怼在所难免。于是，要如何在教师间建立起对高校管理者的信任成为摆在大学面前的一道难题。

美国五大湖学院联盟主席、哈特威克学院退休校长理查德·A.德特韦勒提出了“学术领导力与创新学院”的构想。虽然名为学院，但其实这是为教师提供的领导力培训基地。每年来自13所联盟成员学校的20多名教授将参加为期一周多的研讨活动。教授们将了解学生、捐款人和学校董事看待学校的不同角度。参与教师还将提出自己对高校的忧虑，练习更好的沟通技巧。目前学术领导力与创新学院已经连续九年开展培训活动，备受教师好评。

培训的王牌项目是一个名为“设计一所大学，并使它运作起来”的练习。参与者将会学到资金是如何进入高校，又如何被使用在不同方面的知识，然后参与者需要创建一所有着独特吸引学生的培养目标的大学，并借用教学管理中的真实数字让假想中的大学达到财务平衡。

来自伍斯特学院的政治学副教授安吉拉·L.博斯在设计大学时提出了极高的目标。她与四位小组同事在2014年10月的一期培训中提出用跨学科的形式吸引生源，同时让注册规模控制在1000名学生，调整生师比达到最佳状态：10比1。雄心勃勃的博斯教授本以为这样的设计最适合学校的发展需求，可当她用Excel软件计算出财务数据时，表格中的数字让她彻底傻了眼：“在我们学院的第一年的第一次尝试中，我们要面对2500万美元的财务赤字。”

据“设计学院”活动的发起者哈特威克学院前任副校长艾琳·F.法尔杜托介绍，许多参与教师在完成计划和达到预算平衡之间苦苦挣扎，有时他们要到理想大学工作开展到第五年时才能实现收支平衡。大多数教师想要一次实现所有目标，包括降低生师比、提高教师收入、提高助学金比例。但理想很丰满，现实却无情。大多数小组，即便是那些拿到了巨额“捐助”的小组也很难让理想中的高校正常运作起来。为此，博斯教授和组员不得不扩大招生人数至1400人，减少雇佣教授数量和薪资。

“设计大学”训练还为教授们提供了一个反转的机会。博斯教授的小组在最后获得了200万美元的捐助，帮助他们达到收支平衡。当然剧情反转有时并不总转向好的一面，另一组教师的理想大学在最后一分钟陷入丑闻，导致招生不利，被迫增加了咨询顾问服务的开支，功亏一篑。在经济衰退的几年里，许多“设计大学”的参与教师在最后的环节被告知：由于经济原因，他们获得的捐助骤减40%，导致此前很多计划付诸流水。