一位好校长是能将一所失败的学校带向成功彼岸的人(2)

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士兵型

削减、强化，关注底线

士兵喜欢效率和秩序。他们厌恶浪费，并且认为学校陷入麻烦是因为机构臃肿、人员懒惰，还浪费公共经费。从背景来看，他们通常（在希尔的研究中占比95%）是信息技术教师或化学教师，一般在职业生涯早期就离开教室，转而去管理学校后勤人员。

他们倾向于将学校管理视为类似于管理一个大的信息技术项目，并认为只要抓住成本和底线，其他方面就用不着管了。

他们是锲而不舍的领导人，压缩成本、聚焦任务，认为必须“减掉每一盎司的脂肪”，让人们更努力地工作。

希尔研究中一位士兵型的学校领导人说：如果你砍掉资源，人们就不得不改变。”他们的典型做法是：减少后勤人员和不必要的活动，将流程自动化，使用更便宜的产品。

这一做法在校内引发震动，因为员工被告知能拥有一份工作是幸运的，还需要开始更努力地工作。

士兵型领导人在校内有高知名度，但并不太为公众熟悉，因为他们只盯着内部，也因为他们没有提高考试分数。

成本下降马上带来财务表现的提升，但考试结果没有改变，员工士气不振，因为对工作产生恐惧心理。

在一种恐惧和不确定的氛围下，教师和后勤人员感到筋疲力尽，没有工作的动力。

被削减的东西太多，学校运行都难以维系。随着“士兵”迈向下一项使命，他们遗留下的事情进程开始松懈下来，成本又开始上升。

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会计型

投入、扩张，关注上限

会计型领导人试图让学校通过扩张来摆脱困境。

这些拥有丰富资源、具备系统性思维、注重创收的领导人通常（在希尔的研究中占比78%）是数学教师，所以他们对数字很敏感，同时非常知道去哪儿寻找额外的收入。

他们认为，学校陷入困境是因为小且弱。“如果我们变得更大，我们就会变得更强。”一位“会计”这样说。

他们是有创造力的金融家，一刻不停地寻找新的收入来源，比如合并一所小学。他们提升了学校长期的财务表现，并让教师们思考额外的资源用在哪里。

他们在校期间，学校收入急剧增加，但考试结果没有改观，因为这不是他们关心的事情。

他们离开之后，学校财务表现继续上升，因为收入维持增长态势而成本开始固化，不过考试结果几乎不会改变。

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哲学家型

争辩、讨论，关注价值观

哲学家型学校领导人对教学充满热情，爱争辩非主流教学方法的优点。

他们通常（在希尔的研究中占比89%）是英语或语言教师，熟练运用文字，而且多来自教师世家。

他们认为，学校失败是因为没有恰当地进行教学。他们更多地将自己视为有经验的教师，而非领导者。