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他们花尽可能多的时间与其他教师讨论非主流的教学方法。他们多少都有点精英主义（尽管他们从不承认），并认为教师比支持他们的人甚至学生都重要得多。

哲学家型领导人刚来学校时，教师们是非常兴奋的，因为他会说教师们的工作有多重要，为社会贡献了多少价值。

接着，他们开始观察其他教师，并邀请教师们分享教育观念和方法。

但实际上，什么都没有改变。

学生继续胡作非为，家长仍然没有参与进来，而学校的表现——不管是财务表现还是考试结果——维持原样。当被问到为什么学校表现没有提升时，哲学家”会说：这种事情需要时间的。教学是一门艺术，不可能一夜改变。”“哲学家”领导学校的两三年里，教师们越来越感到沮丧，因为他们仍不得不管学生、填表格。“哲学家”履职期间，学校各方面没有明显提升，他们走后，考试结果和财务表现出现下滑。

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建筑师型

重设、变革，关注长期影响

建筑师型的学校领导是唯一拥有真正长期影响力的领导人，因为他们静悄悄地重新设计学校，并变革其服务的社区。

他们通常（在希尔的研究中占比68%）在大学研究历史或经济，知晓过去的领导人如何创造了当前的社会和经济。

他们最初志不在成为教师，而是决定在产业界（而非教育界）工作，因为他们喜欢“完成务，而非围坐在一起喝咖啡”。

但在产业界取得成功（一般工作10~15年)之后，他们想要对社会产生更大的影响。

在搜寻了一圈不同职业后，他们发现了教学工作。

他们是有深刻见解的、谦逊且有远见的领导人，认为学校失败是因为设计不佳，或没有服务好当地社区（也就没有得到社区的支持）。

他们知道学校改善需要时间，因此以一种长远眼光看待自己需要做的事情。

他们重新设计学校，为教师创设合适的环境，为社区打造合适的学校。

他们一般首先会合并或者新建一所小学，这样可以从更年幼的孩子教起，以有更多的时间产生影响力。

他们还会通过比如设立第六学级（a sixth form）的方法，帮助更多学生进入大学。

他们接着（通过将言行不佳的学生转移到另一条单独的路径）改善学生的言行举止，通过提供非教学服务）增加学校收入，通过引入带教、指导和专业发展机制）提升教学和领导力。

他们还与当地机构合作，让学生注意到身边的机会，并安排海外旅行以开阔学生的眼界。

简言之，建筑师型领导人对学校、相关人员、所在社区及其社会角色进行360度全方位审视。

他们将其他类型领导人身上最好的部分集于一身，但他们做出改变的顺序不同，目的也不同。比如，会计型领导和建筑师型领导都会在早期合并一所小学，但前者是为了增加收入，而后者是为了产生更大的影响力。